コーポレートガバナンス

■ 平田
当社の取締役会は、2024年6月から青木社長が議長を務めるようになり、大きく変容したと実感しています。具体的には、審議に先立ち、青木社長から議案の背景などの前提情報や議論のポイントが明確に示されるようになりました。これは議論の質を高める上で極めて有効な手法となっています。その説明は現場に対する深い理解に基づいており、まさに的を射たものです。この2年間、社長自ら「タウンミーティング」として全国の職場を精力的に回り、現場の把握に努めてこられました。その積み重ねが、言葉の端々から滲み出ています。

■ 菊池
取締役会における審議の質は以前から十分に確保されており、青木社長が議長に就任されてからも、そこはしっかり引き継がれています。青木議長のもとで大きく変化を感じるのは、月次の事業報告です。収支状況から在庫の管理状況に至るまで、極めて精緻に報告されるようになりました。こうした丁寧な説明を通じて、執行部門の動きが従来以上に可視化されたと実感しています。

■ 吉江
皆さんとは異なる視点ですが、私は会議資料のデジタル化が進んだことも、議論の深化に繋がったと感じています。これまで紙媒体だった資料がデジタル化されたことで、キーワード検索なども可能となり、より短時間で深く資料を読み込めるようになりました。今後の課題は、資料自体の質を更に高めることです。取締役会の運営自体に不備はありませんが、議論の基礎となる資料には数字の羅列が散見され、読み取るべきポイントや、業績の好転の要因が判別しにくい面があります。

■ 明石
確かに、より深化させた議論を行うためには、資料自体のブラッシュアップが不可欠です。更にその上で、限られた時間の中で議論の活性化を図るには、資料に書き尽くせない行間を読み解くような議論を、より活発に行うことが重要だと考えています。

■ 青木
ありがとうございます。社長就任以来、取締役会の運営を含め、過去の慣習に囚われずゼロベースで取り組むことを心がけてきました。前社長である松本相談役も、こうした私の姿勢を尊重してくれています。現場の把握については、ご指摘いただいたタウンミーティングに加え、各事業の営業会議にも積極的に同席して情報を集めています。月次報告に関しては、ご指摘通りPDCAを意識した内容への改善が必要ですが、単なるトップダウンではなく、報告者の主体性を尊重しつつ、必要に応じで助言や指摘を行うスタンスを貫いています。取締役会の議論については、スピード感を重視して取り組んできましたが、まだ道半ばです。社外取締役のみなさまには、当社の機能が他社に比して劣る点はないか、軌道修正が必要ではないかと、常に自問自答しながら意見を仰ぐようにしています。

■ 菊池
中計のキーワードである「スピードアップ」「パラダイムシフト」は、青木社長がスローガンに掲げ、現場への徹底を図っていますが、まだ十分な成果には結びついていないのが実状です。スピードアップを実現するには、従業員一人ひとりの発想力と行動力の強化が不可欠です。既存の枠組みに捉われない柔軟な発想こそが、迅速な行動の原動力となります。また、パラダイムシフトにはさまざまな側面がありますが、私は、食品事業に偏重した現在の事業ポートフォリオを見直し、海洋・機械・資材の各事業を更に育成することで、バランスの取れた安定的な事業構造を構築することだと捉えています。養殖や洋上風力発電などの環境改善に資する海洋資材の開発には、短期間で結果が出にくい領域もあります。こうした領域では、中長期的な視点を持って、取り組みを確実に広げていくことが肝要です。

■ 平田
おっしゃる通り、スピードアップを実現するには、従来の発想や手法を刷新する必要があります。ニチモウには素晴らしい社風と伝統的な価値観が根付いており、従業員の方々にとって「居心地の良い職場」であるはずです。お客様と接する現場で、長年の伝統を打破することの難しさは、私自身の営業経験からも痛感しています。しかし、その壁を乗り越える風土づくりについては、トップダウンによる強力な発信が不可欠です。社外取締役としても、その姿勢を後押しすべきであると自覚しています。パラダイムシフトにおいても、トップの決断が欠かせません。どの分野で成長を遂げるのかという投資判断はもとより、成長の見込めない領域からの撤退もまた、最終的には社長の英断が必要です。こうした困難な判断が、現在は適切になされつつあると評価しています。

■ 明石
スピードアップを図る上で重要なのは、的確な判断を下すための情報収集です。今後は情報の量・質ともに、更に高めていく必要があります。こうした情報を収集・集約できるのは、他ならぬ営業部門です。営業力の強化こそが、あらゆる意思決定の迅速化を可能にします。これは、商社に長年身を置いてきた私自身が肌で感じることであり、今こそ商社マインドを持つことが重要です。また、各事業部が持つ情報を全社で共有・活用することは、パラダイムシフトの断行や、新規事業の創出にも繋がるはずです。スピードアップには「熱意」も欠かせません。工場や子会社を訪問すると、従業員の方々の熱い想いに触れることができ、その志が具体的な形となって現れれば、自ずと変革のスピードは加速するでしょう。

■ 吉江
社会のパラダイムシフトへの対応も急務です。直近では地政学リスクの顕在化により、化成品分野での原料調達が困難な状況に直面しています。こうした社会全体の急速な変化に対応するためにも、経営や事業の更なるスピードアップが欠かせません。先ほど平田さんが指摘された通り、ニチモウは従業員にとって「居心地の良い職場」である一方、社内の意識変革を加速させるには、経営陣は自社の優位性や魅力を従業員に向けてより積極的に発信すべきです。従業員自身が自社の価値を再認識できれば、求職者の目にも、ニチモウはより一層魅力的な職場として映るのではないでしょうか。

■ 青木
皆さんのご指摘が胸に響きました。菊池さんの言う通り、海洋事業のパラダイムシフトは腰を据えて取り組む必要があり、今は辛抱強く進めるべき時です。養殖や環境資材で非常に野心的な未来を描いたことで、逆に従業員のモチベーションを下げているのではないかと危惧していましたが、背中を押していただき、意を強くしました。こうした長期視点では価値創造に注力しつつ、足元の利益確保や株主還元にも十分に配慮します。
平田さん、吉江さんが指摘された「パラダイムシフトを生み出す職場風土づくり」についてもその通りであり、今後はトップダウンによる発信にも一層力を注ぎます。また、明石さんが説く商社マインドを磨くことの重要性は、私自身も痛感しています。メーカー機能と商社機能の双方を併せ持っていることは、他社にはないニチモウ独自の強みです。この独自性を最大限に活かし、更なる成長に繋げていきたいと考えています。

■ 菊池
資本効率について、事業別の観点で見れば、事業ポートフォリオ強化の際にも申し上げた通り、相対的に利益率の高い海洋、機械、資材の各事業を伸長させ、食品事業の利益率を補完していく体制の構築が必要です。これを着実に進めることが出来れば、機関投資家からの評価も自ずと高まるはずです。一方、リスクについては、吉江さんのご指摘通り、地政学リスクの顕在化に対しスピード感を持った対策を講じることが求められます。例えば食品事業では、アメリカや中国、ロシア、東南アジアなどカントリーリスクの影響を受けやすい地域でのビジネスが多く、危惧していましたが、リスクに対する事業現場の意識は非常に高く、適切にコントロールできていると評価しています。

■ 平田
PBR1倍割れの状態とは、投下資本が適切に活用されていない、あるいは市場からそう見なされていることを意味します。経営資源の有効活用は最終的には経営者の判断に委ねられますが、投下資本を最大化する知恵を絞り、汗をかくことを常に求め続けるのが我々の役割です。ROICの向上については取締役会でも議論を重ねています。資本効率を重視する考え方の浸透はまだ道半ばですが、我々社外取締役も、ROIC経営の定着を積極的に働きかけています。環境変化のリスクについては、市場の前提条件を十分注視した上で経営計画を捉えることが重要です。
具体的には、環境変数が平時から乖離した場合、計画にどのような影響を及ぼすのかを常に考慮し、経営判断を下すように助言しています。環境変化はリスクであると同時に、ビジネスチャンスでもあります。変数リスクを的確に捉えつつ、その影響を多面的に分析し、経営に活かしていくべきです。

■ 明石
足元の業績が好調であるという認識に安住してしまうと、更なる成長の可能性を見誤る恐れがあります。各事業には、より収益性を高められる要素がまだ潜在しているはずです。食品事業は競争が激化し、限られたシェアを奪い合う厳しい環境にあります。一方、機械事業は相対的な利益率は高いものの、現状の水準で満足していない投資家もいるでしょう。食品以外の分野への横展開や、AI、IoTを駆使した高付加価値化の可能性を考慮すれば、機械事業には依然として大きなポテンシャルがあります。リスク面では、菊池さんのご指摘の通り食品事業の不確実性は高いものの、現場の危機管理意識は非常に高く、適切にコントロールし続けることで、継続的な利益創出が可能であると確信しています。

■ 青木
ROICの向上については、いかに効率よく資本を投下し、最大のリターンを得るかが求められます。ただし、想定するリターンには時間軸の概念も重要です。既存事業の深化に資本を投下する部分と、将来の領域拡大を見据えて戦略的投資を行う部分のバランスを最適化することが、重要な経営課題となります。また、経済的価値だけでなく、社会的価値の創出にも配慮することが不可欠です。これらについても、トップダウンの意思決定に加え、現場からのボトムアップで推進することが組織として健全な姿であると考えています。リスクと機会は、平田さんが指摘された通り表裏一体の関係です。
地政学リスクについても、現状の海外オペレーションは、極論すれば「買い（仕入れ）」に偏っており、リスクばかりが顕在化しやすい構造にあります。今後は海外でも着実に売上を立て、より多層的なビジネスモデルを構築していくことが重要だと考えています。

■ 菊池
日本は世界屈指の海洋国家です。海産物を活用した豊かな食文化や洋上風力発電、更には深海のレアアースの価値など、海への注目はかつてなく高まっています。ニチモウは、漁網製造を祖業とした創業期、食品事業を拡大させた第2の創業期を経て、現在は正に「第3の創業期」を迎えています。この激動の時代を勝ち抜くためにも、食品、海洋、機械の3事業を柱に資本効率を高め、成長を遂げる力強いストーリーを完遂すべきです。私も社外取締役として、その実現を全力で支援していきます。

■ 平田
将来のニチモウに期待することは2点あります。1点目は水産資源の安定供給です。我が国の漁獲量が減少傾向にあるなか、ニチモウは陸上養殖を含め、国内外へ資源を安定的に供給するという大きな社会的責務を担っています。我々社外取締役も、その重要性を常に深く認識しておくべきです。2点目は人材です。変化の激しい時代において、多様な能力を持つ人材の確保・育成が不可欠であり、組織を挙げて注力していただきたいと思います。

■ 明石
海洋ビジネスを長年展開してきたニチモウにしかできないこと、ニチモウだからこそ成し遂げられることがあるはずです。食品、海洋、機械という事業の3本柱は、これからの成長が期待できる領域です。こうした領域において、独自の強みを活かした新たなビジネスチャンスを掴みとってほしいと願っています。私自身も社外取締役として、その挑戦と成長を積極的に後押ししていきます。

■ 吉江
海洋の持つ可能性や有効活用の余地を考えれば、ニチモウは海洋ビジネスを成功させ、持続的な成長を果たすべき重要な企業の一つです。単に多様な機能を統合するプラットフォーム企業にとどまらず、100年以上の歴史に裏打ちされた、地に足の着いたモノづくり企業であることも強みです。投資家をはじめステークホルダーのみなさまには、こうしたニチモウの本質的な価値を、より深く理解していただきたいと願っています。

■ 青木
本日の議論を通じて、私の想いを代弁していただいた場面も多々あり、意を強くしました。
ご指摘の通り、人材の確保・育成は当社の将来を決定づける最重要事項の一つであり、「人材こそが最大の成長投資である」という信念に揺らぎはありません。新たなビジネスを創出する原動力も、従業員一人ひとりの人脈や発想の転換から生まれると信じています。
みなさまのおかげで、極めて有意義な対話ができました。本日いただいた貴重な提言を、着実に経営に活かしていきます。